He conservado esta tarjeta de visita de 1996 durante treinta años. Es, junto con los recuerdos, lo único que físicamente conservo de mi primer trabajo como ingeniero. El cartón amarillea, las esquinas están gastadas y dobladas. No se cumplen treinta años de profesión todos los días… y la he mirado mucho últimamente.

Dice lo esperable: nombre, empresa, área (no daba para un cargo); una dirección… Lo interesante es todo aquello que no cabía en ella. En 1996, esa tarjeta era casi toda la infraestructura que uno necesitaba para trabajar. ¿Internet? la justa. ¿Computador? una torre de escritorio. ¿Teléfono? Un Nokia 1610 que pasaba un cuarto de kilo con antena incorporada. Te presentabas en los sitios con ese trozo de cartón, un lápiz y un cuaderno. Y eso bastaba.

Treinta años después me pregunto si aquella escasez escondía algo que la hipertrofia tecnología actual ha diluido sin darnos cuenta. ¿Nostalgia? Decía Don Draper en Mad Men, en el capítulo del carrusel de Kodak: nostalgia… es sutil, pero poderosa. El mundo de 1996 era más lento, más improvisado y, en muchas cosas, peor. En realidad, no quiero volver. Solo quiero entender qué funcionaba entonces -porque algo funcionaba- y si lo hemos perdido o simplemente lo hemos cambiado de lugar.

La conversación que no buscaba

No fue la tarjeta sola lo que me llevó a escribir esto. Fue lo que ocurrió cuando la mostré.

Publiqué hace unos días una versión breve de esta vivencia en LinkedIn, sin más intención que compartir un recuerdo. Y la conversación que se abrió me interesó más que el recuerdo mismo. Varias personas (del sector o no), gente con diez, veinte, treinta años de oficio… llegaron, cada una por su lado, a una intuición parecida. Una lo formuló casi como una tesis: lo que no cambia nunca, escribió, es la responsabilidad del trabajo bien hecho, y esa responsabilidad no se delega. Otra lo dijo en negativo: las corporaciones, con los años, han perdido la costumbre de sostenerle la mirada a los retos que tienen delante.

No se conocían entre ellos, y coincidían en señalar lo mismo: que en algún punto del camino, entre tanta mejora real, se ha aflojado algo que tiene que ver con responder por lo que uno hace. Cuando personas que no se tratan convergen así, conviene prestar atención. Probablemente no es solo nostalgia. Es una sensación, una vivencia compartida.

El criterio no se podía externalizar

En 1996, en aquella oficina con mesas de dibujo y un único buzón de correo electrónico para todo el equipo, las decisiones se tomaban con muy poca información. No había bases de datos consultables, ni hipervínculos a un clic, ni herramientas que simulasen una y mil veces el resultado antes de actuar.

Recuerdo que un día por esa época me hicieron dimensionar un secadero de alfalfa para una planta de cogeneración con motores de gasoil. Los gases del motor se metían en un trommel -un tubo giratorio- por el que caía alfalfa húmeda. ¿Cuánto calor necesitamos para reducir la humedad? ¿a qué velocidad debe caer la alfalfa? ¿cuanto debe estar dentro del trommel? Me volvió loco. Solo podía buscar en libros. Fui a la biblioteca de la ETSEIB, a las de otras facultades, a las del barrio, al Colegio de Ingenieros. Un mes buscando información y otro mes entero calculando la evaporación y el volumen de gases. No me echaron de milagro.

Esta mañana escribí en ChatGPT: «Cómo dimensionar un trommel por el que cae alfalfa húmeda al 90% y dejarla al 15% a partir de gases de escape de motor de gasoil.» Pasaron cinco segundos: «8.000 m²/h y de 20 a 45 minutos para una tonelada de alfalfa por hora. ¿Necesitas que calcule el consumo de gasoil?» No nos confundamos. Esto es, sin matices, una mejora. Tomamos decisiones más informadas, con menos errores evitables, con más capacidad de anticipar consecuencias.

Pero nada es gratis, y en ingeniería menos. Cuando había que decidir algo, lo que fuese: un proveedor, un trazado, una estimación de plazo… se decidía con lo que había en la cabeza de las personas que estaban en la sala. Se cometían errores que hoy serían inexcusables. Sin embargo, el criterio era visible, estaba localizado. Si una decisión salía mal, se sabía quién la había tomado y bajo qué razonamiento. La responsabilidad no se diluía, porque no había dónde. El que había decidido, sencillamente, respondía por ello.

Confundir control con criterio

En estos treinta años hemos ganado enormemente en control: procesos, métricas, indicadores, auditorías, compliance, trazabilidad. Todo ello necesario para operar a la escala actual.

Pero ha pasado algo con el criterio. Se ha vuelto difuso. Cuando una decisión se apoya en un informe que se apoya en un modelo que se apoya en unos datos que nadie ha verificado antes, la cadena de responsabilidad se alarga tanto que al final no responde nadie del todo. La decisión la ha tomado el conjunto. Y el conjunto no es nadie.

El problema surge cuando confundimos control con criterio. El control responde a la pregunta: ¿se está haciendo lo que dijimos que haríamos? El criterio responde a la difícil: ¿es esto lo que realmente había que hacer? La primera se puede sistematizar, delegar y automatizar. La segunda exige a una persona concreta mirar el problema entero y, inevitablemente, poner su nombre detrás.

Cada vez más proyectos pasan todas las auditorías, cumplen todos los KPIs y, aun así, a menudo no funcionan. Nadie lo dice, seguramente, porque nadie tiene explícitamente el encargo de decirlo. El criterio se ha quedado sin casilla en el formulario.

Y cuando desaparece el criterio, desaparece algo más profundo: el sentido. No el orgullo de haber decidido, sino algo más básico: la certeza de que lo que haces tiene un resultado real, útil, concreto. Cuando el trabajo se reduce a verificar que se cumplen los procedimientos, ese hilo entre el esfuerzo y el resultado se pierde. Y sin ese hilo invisible entre la persona y la decisión, el propósito se evapora. Y sin propósito, el compromiso tampoco aguanta.

Los datos lo confirman. Según el informe Gallup de 2026, sólo el 20% de los empleados se siente comprometido con su trabajo. El 64% no. El 16% se declara desconectado de ese vinculo, ¿los más desconectados? los mandos intermedios. Precisamente quienes deberían ejercer criterio. Las encuestas de McKinsey son parecidas, en mostrar esa quiebra del vinculo; en especial entre trabajadores remotos y menores de 35 años. Pero a la vez, muestran que las personas que sienten conexión con el propósito de su trabajo tienen cuatro veces más vínculo con su trabajo.

La velocidad como coartada

Hay otra cosa que la tarjeta no cuenta: el tiempo.

En 1996 las cosas iban despacio. Una decisión podía esperar a la reunión del jueves. Esa lentitud se convertía en la pausa necesaria para analizar y decidir. Hoy podemos responder más rápido. Y como podemos, se espera que lo hagamos al instante. La velocidad es una herramienta magnífica, pero también una coartada perfecta para no pensar. Decidir rápido se confunde fácilmente con decidir mejor. La deliberación, el parar, el dudar, el dejar reposar… salir a caminar un rato para despejar tus ideas.., se ha vuelto casi un lujo que hay que justificar.

La velocidad elimina la deliberación por urgencia: todo es para ayer. La escala elimina la deliberación por necesidad; cuando coordinas enormes estructuras en multitud de lugares, no hay espacio para parar en cada cuestión a preguntarte si esto es lo mejor que hacer. El proceso decide por ti. Y así, por dos caminos distintos, llegamos al mismo lugar: una industria que opera con enorme eficiencia y con cada vez menos espacios donde el trabajo conserve su sentido.

Llegados a este punto, quizás la reflexión suena a otra cosa: «esto es solo nostalgia de cuando el sector era artesanal«. Y es cierta en parte. La industria ha crecido de forma extraordinaria. Ya no gestionamos proyectos tres personas; desplegamos gigavatios en decenas de países. La escala exige procesos. El criterio individual puro no escala.

Pero hay un matiz: aunque la escala obliga a sistematizar el control, no obliga a renunciar al criterio. Una organización grande puede, y debe, tener procesos robustos y, al mismo tiempo, preservar espacios donde alguien mire el problema completo y diga: «esto no está bien» o «quizás puede hacerse mejor». Lo rápido (y sencillo) es dejar que el control lo ocupe todo. Lo difícil y valioso es seguir cultivando criterio.

Lo que no se delega

No tengo una solución sencilla ni tranquilizadora. No se trata de volver a 1996. La escala es real, las herramientas son una mejora real y el control es necesario. Lo que está en juego es si, en el camino de convertirnos en una organización competitiva, quizá hemos archivado sin darnos cuenta la pregunta más importante: ¿hacemos lo que realmente debemos hacer?

Esa pregunta exige una persona. Exige criterio. Y el criterio, a diferencia de casi todo lo demás, no se delega. Ni en un sistema, ni en un procedimiento, ni en una máquina, por inteligente que sea.

Don Draper lo describió mejor de lo que yo podría. Hablando de la nostalgia en aquella presentación del carrusel de diapositivas de Kodak, dijo algo parecido a esto:

«Nostalgia… Es una punzada en el corazón mucho más profunda que un simple recuerdo… es una nave espacial; es una máquina del tiempo. Va hacia atrás y hacia adelante… nos lleva a un lugar al que nos duele regresar. Nos deja viajar como el carrusel donde juegan los niños: girando, girando… para al final volver a casa. A ese lugar donde sabemos que nos quieren.”

Vuelvo a mirar la tarjeta amarillenta. No dice casi nada. Solo un nombre y una tarea. Pero detrás de aquel nombre había alguien que, si las cosas salían mal, tenía que responder. Mirando a los ojos.

Esa parte nunca estuvo impresa en la tarjeta. Pero era, probablemente, lo más importante que contaba.