el blog de David Ruyet

La reina roja

Publicado el 8 junio, 2026 por David Ruyet

Correr con todas las fuerzas para no moverse del sitio. Lewis Carroll lo escribió en 1871; nosotros lo llamamos productividad

Un tuit viral de un tipo viral. Cuando lo leí, a las 21 horas de su publicación, ya tenía decenas de miles de visualizaciones y un inicio que no admitía réplica: dos economistas acaban de publicar la demostración matemática de que la IA destruirá la economía. «Not might. Not could. Will.», dice el tuitero.

Debajo, la coreografía del pánico bien construido. Se cuenta que el paper sale de Wharton. Joder, la «Ivy League«. Ha sido chequeado en peer review y ha sido modelado matemáticamente: es infalible. Una conclusión de una sola frase: las empresas se automatizan hacia la productividad infinita y la demanda cero. Y un cierre del tuit que es el bonito epitafio: dos economistas construyeron las matemáticas, y las matemáticas conducen a un único lugar: la muerte. ¿Estamos muertos? Lo acabo de revisar una semana después: más de un millón y medio de visualizaciones y más de doce mil «me gusta» presentes en nuestro funeral.

He leído el documento. Y no lleva al apocalipsis, lleva a una encrucijada. Qué dirección tomemos dependerá, entre otras cosas, de cosas como las que yo me dedico a construir.

Empiezo por lo aburrido, que es casi siempre donde está lo importante.

Lo aburrido

El trabajo existe, y es bueno. «The AI Layoff Trap» es un texto de los profesores Brett Hemenway Falk y Gerry Tsoukalas. Su idea es que cuando una empresa sustituye a un trabajador por una máquina, se ahorra todo su coste. Pero el despedido también era un cliente potencial. Si deja de gastar, porque deja de ingresar, esa demanda perdida no la sufre solo quien lo despidió: se reparte entre todos. Al extenderse esa política, cada empresa internaliza el ahorro completo pero solo una fracción del daño. Eso genera un incentivo perverso: se automatiza más de lo colectivamente óptimo. Y como es una estrategia dominante —me conviene hacerlo, haga lo que haga el resto—, ningún consenso lo frena. Es el dilema del prisionero, o en su versión de barrio, «antes que llore mi madre, que llore la tuya».

Lo verdaderamente elegante del argumento es lo que casi nadie cita. No se trata de una transferencia de los trabajadores a los dueños del capital. Es una pérdida neta: los propietarios también pierden parte de su demanda con cada despido. No hay un ganador escondido: todos pierden y quedan peor que si nadie hubiera automatizado. Esto no es el apocalipsis, pero tampoco se puede negar que esa «trampa de la IA» existe.

El pánico

¿Pero es tan así? Empecemos por lo menor: el tuit describe mal hasta las afiliaciones —ni «Wharton» ni «Ivy League»; uno de los autores es informático en Penn, el otro economista en Boston University—. Pero eso es anecdótico. La primera demagogia de verdad es la del «peer reviewed». Es falsa. El documento es un preprint de arXiv, versión uno, colgado en marzo de 2026. arXiv es donde circula media economía y media física seria antes de pasar revisión por pares, así que el texto puede ser perfectamente bueno. Pero aún está ahí: nadie lo ha validado todavía. Esa etiqueta hace todo el trabajo retórico del tuit —convierte una hipótesis bien construida en veredicto— tomando prestada una autoridad que el texto aún no ha ganado. Quítala y el edificio pierde un piso.

La segunda es el «Will». Pasará. El documento de Hemenway Falk y Tsoukalas no dice eso. Dice que el modelo «se cumplirá, si…», y ahí pone condiciones. La sobreautomatización solo es estrategia dominante si hay suficientes competidores, y solo mientras la renta del despedido no se recupere. Los propios autores cierran con una frase que el tuitero olvidó: lo que identifican es una «vulnerabilidad estructural», no el diagnóstico de una crisis en curso. La diferencia entre «pasará» y «pasará, si» es toda la diferencia que hay. Y cabe en un asterisco. Y lo que se esconde en ese asterisco —la condición de la que todo depende— es justo lo que el tuit no quiere que mires. Tiene que ver con una sola letra. Y con algo que yo me dedico a construir.

Todo depende de una letra griega

En el modelo se llama η. Eta. Es la fracción de la renta perdida que el despedido recupera: un nuevo empleo, transferencias, una mejor cualificación. Cuando η es menor que uno, el despido destruye demanda y la trampa se cierra. Pero el documento hace algo honesto que el tuit silencia por completo: lleva el parámetro más allá de uno. Si la reabsorción coloca a la gente en empleos «mejores», η supera la unidad, el signo se invierte, y entonces las empresas competitivas automatizan demasiado «poco».

¿Y de dónde podría salir ese η mayor que uno? Los autores lo nombran en una línea, casi de pasada: la expansión de centros de datos, infraestructura energética y servicios adyacentes a la IA.

Forma derivada del modelo de Falk & Tsoukalas (Cor. 2). Parámetros ilustrativos: λ=0,5; w=1; N=7; k=1. Pasado η=1 el signo se invierte.

Aquí me detengo. Porque esto ya ha dejado de ser teoría para mí.

De letras griegas no sé mucho, pero llevo 30 años pisando el terreno de las infraestructuras energéticas. Ese tsunami que va a arrasar con los puestos administrativos y los mandos intermedios necesita una construcción física descomunal para sostenerse. Subestaciones. Líneas. Almacenamiento. Generación. Técnicos de obra que no se entrenan con un «prompt».

La pregunta de si estamos en la trampa o en su reverso no es solo económica: es también una pregunta sobre la velocidad de la transición energética. Sobre si somos capaces de construir lo suficientemente rápido como para que el técnico de la subestación contrate más de lo que el chatbot despide. Esa frase no sale en el tuit, pero es la otra mitad del documento.

El bálsamo

Dicho esto, no estoy aquí para tranquilizar a nadie. La IA es una revolución sistémica, con ganadores y perdedores, como el chip de Intel, la globalización o el iPhone. Y la historia es tozuda —el propio documento lo recoge—: los trabajadores sustituidos suelen sufrir pérdidas de ingresos grandes y duraderas, y todavía no hay evidencia de que la IA vaya a ser distinta. Eso es η < 1, y es lo normal, no la excepción. Quien crea que la reabsorción será automática y benévola no ha leído la historia económica, o la ha leído con ganas de que le diera la razón. El problema es real y la trampa de la IA existe. Lo que no existe es la certeza: entre un riesgo estructural que conviene vigilar y una sentencia matemática inapelable está toda la distancia que separa el análisis del clickbait.

Hay un detalle menor que lo resume todo. El tuit suelta una cifra (92.000 despidos en EE. UU. en los primeros meses de 2026) sin decir de dónde sale ni qué cuenta exactamente. Y ese es el problema, no el número. Porque el número hasta podría quedarse corto: hay rastreadores de despidos tecnológicos que, a día de hoy, suman bastante más. Pero esos mismos rastreadores mezclan quiebras, fusiones y cierres de estudios de videojuegos con las sustituciones reales por IA; un total sin su composición no dice casi nada. El paper, en cambio, atribuye con cuidado a CNBC los más de cien mil despidos tecnológicos de 2025, y advierte que la señal empírica todavía es demasiado tenue para dar el fenómeno por probado. Uno nombra su fuente y matiza. El otro suelta un número redondo y apunta al abismo. Esa es, en síntesis, la diferencia entre los dos textos: la academia frente al charlatán.

Esta película ya la vimos

Y sin embargo, lo más interesante del documento de Hemenway Falk y Tsoukalas es que los autores, quizás resignados ante la rotundidad de la letra griega, sugieren algo que podría funcionar: un impuesto a la automatización. La lógica es que el daño de cada despido es proporcional al salario que destruye, y son precisamente los salarios altos los más atractivos de automatizar. Pero la propuesta tiene una debilidad enorme: si un país aplica esa tasa, la automatización se irá a otro país. Ante ello, la receta pasa a incluir la coordinación multilateral o ajustes en frontera, «análogos a los de la política de carbono«.

Lo escriben así, con esas palabras. Y yo, que llevo años viendo de cerca exactamente ese problema, me quedo de pasta de boniato. Porque esa película la hemos visto entera, y varias veces. Un daño que nadie internaliza, una solución técnicamente correcta, un fallo de coordinación global, fuga de actividad vía deslocalización hacia quien no cobra el impuesto, y veinte años de cumbres para acordar un compromiso que llega tarde y a medias, o que dura poco tiempo. Cámbiese «carbono» por «automatización» y el guion es idéntico. No es que el remedio sea imposible. Es que ya sabemos lo despacio que se aplica, y cómo acaba.

Pero hay algo que me inquieta más que la lentitud. El modelo demuestra que el problema es un fallo de coordinación: ninguna empresa puede frenar sola. Y la única solución que funciona en sus ecuaciones exige justo lo contrario, coordinación global. El impuesto no escapa del dilema del prisionero: lo sube un piso, del nivel empresa al nivel país. Antes eran empresas que no podían dejar de despedir; ahora serían Estados que no podrían dejar de no gravar, porque el que pone la tasa se queda sin la fábrica. Es el mismo juego con otros jugadores. Los profesores nos diagnostican una trampa de coordinación y nos recetan más coordinación. La pescadilla que se muerde la cola.

Y aquí viene la incomodidad que un hilo viral nunca firmará, porque los gritos de los hinchas no bastan para meter goles. Yo no observo la carrera. Corro en ella. Yo también aplico inteligencia artificial a la transformación de organizaciones técnicas. Soy, en el lenguaje del documento, una de las empresas del modelo. El dilema del prisionero no es una metáfora que comento: es la habitación en la que trabajo. Y el técnico que escribe esto sabe que mañana seguirá automatizando, porque la alternativa —quedarse quieto mientras los demás corren— es justo la jugada que el modelo demuestra perdedora.

Ahora la Reina persigue lo que ya no alcanza. Y Alicia, corriendo más que nadie, se va volviendo mitad niña-mitad máquina.

La Reina Roja se lo explicaba así Alicia en «A Través del Espejo y lo que Alicia Encontró Allí«:

«Aquí, como ves, necesitas correr con todas tus fuerzas para permanecer en el mismo sitio. Si quieres ir a otra parte, tienes que correr por lo menos el doble de deprisa».

El tuit hace exactamente eso con el debate. Corre. Grita. Pero nos deja donde estábamos, solo que más asustados y peor informados. Y ese es el daño real, más que cualquier despido: hemos empezado a pensar a la velocidad a la que circula el miedo. La paradoja final es que, para denunciar una carrera que no lleva a ningún sitio, eligió correr más rápido que nadie.

Cuanto mejor es la IA, más corren todas las empresas, más se cancelan sus ventajas relativas, y más igual queda todo. Salvo el daño, que crece.

Pero la herramienta es solo eso, una herramienta. La IA por sí sola no decide nada: el problema de fondo es el de siempre, dónde va a parar la gente que sobra. Y esa pregunta no la contesta un modelo ni una tasa. La contesta la velocidad a la que seamos capaces de construir el mundo físico que la IA necesita para funcionar —las subestaciones, las líneas, la energía— y que, de paso, da empleo al ingeniero, al abogado o al programador que el chatbot deja fuera.

Mi apuesta, después de treinta años viendo cómo se construye y cuánto se tarda: no nos salvará el impuesto, que llegará tarde y a medias, como siempre. Nos salvará, si acaso, construir lo bastante rápido. Y ahí no soy optimista. Pero al menos sé en qué carrera estoy corriendo.

No en la del tuit.

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Lo que la tarjeta no cuenta

Publicado el 27 mayo, 2026 por David Ruyet

He conservado esta tarjeta de visita de 1996 durante treinta años. Es, junto con los recuerdos, lo único que físicamente conservo de mi primer trabajo como ingeniero. El cartón amarillea, las esquinas están gastadas y dobladas. No se cumplen treinta años de profesión todos los días… y la he mirado mucho últimamente.

Dice lo esperable: nombre, empresa, área (no daba para un cargo); una dirección… Lo interesante es todo aquello que no cabía en ella. En 1996, esa tarjeta era casi toda la infraestructura que uno necesitaba para trabajar. ¿Internet? la justa. ¿Computador? una torre de escritorio. ¿Teléfono? Un Nokia 1610 que pasaba un cuarto de kilo con antena incorporada. Te presentabas en los sitios con ese trozo de cartón, un lápiz y un cuaderno. Y eso bastaba.

Treinta años después me pregunto si aquella escasez escondía algo que la hipertrofia tecnología actual ha diluido sin darnos cuenta. ¿Nostalgia? Decía Don Draper en Mad Men, en el capítulo del carrusel de Kodak: nostalgia… es sutil, pero poderosa. El mundo de 1996 era más lento, más improvisado y, en muchas cosas, peor. En realidad, no quiero volver. Solo quiero entender qué funcionaba entonces -porque algo funcionaba- y si lo hemos perdido o simplemente lo hemos cambiado de lugar.

La conversación que no buscaba

No fue la tarjeta sola lo que me llevó a escribir esto. Fue lo que ocurrió cuando la mostré.

Publiqué hace unos días una versión breve de esta vivencia en LinkedIn, sin más intención que compartir un recuerdo. Y la conversación que se abrió me interesó más que el recuerdo mismo. Varias personas (del sector o no), gente con diez, veinte, treinta años de oficio… llegaron, cada una por su lado, a una intuición parecida. Una lo formuló casi como una tesis: lo que no cambia nunca, escribió, es la responsabilidad del trabajo bien hecho, y esa responsabilidad no se delega. Otra lo dijo en negativo: las corporaciones, con los años, han perdido la costumbre de sostenerle la mirada a los retos que tienen delante.

No se conocían entre ellos, y coincidían en señalar lo mismo: que en algún punto del camino, entre tanta mejora real, se ha aflojado algo que tiene que ver con responder por lo que uno hace. Cuando personas que no se tratan convergen así, conviene prestar atención. Probablemente no es solo nostalgia. Es una sensación, una vivencia compartida.

El criterio no se podía externalizar

En 1996, en aquella oficina con mesas de dibujo y un único buzón de correo electrónico para todo el equipo, las decisiones se tomaban con muy poca información. No había bases de datos consultables, ni hipervínculos a un clic, ni herramientas que simulasen una y mil veces el resultado antes de actuar.

Recuerdo que un día por esa época me hicieron dimensionar un secadero de alfalfa para una planta de cogeneración con motores de gasoil. Los gases del motor se metían en un trommel -un tubo giratorio- por el que caía alfalfa húmeda. ¿Cuánto calor necesitamos para reducir la humedad? ¿a qué velocidad debe caer la alfalfa? ¿cuanto debe estar dentro del trommel? Me volvió loco. Solo podía buscar en libros. Fui a la biblioteca de la ETSEIB, a las de otras facultades, a las del barrio, al Colegio de Ingenieros. Un mes buscando información y otro mes entero calculando la evaporación y el volumen de gases. No me echaron de milagro.

Esta mañana escribí en ChatGPT: «Cómo dimensionar un trommel por el que cae alfalfa húmeda al 90% y dejarla al 15% a partir de gases de escape de motor de gasoil.» Pasaron cinco segundos: «8.000 m²/h y de 20 a 45 minutos para una tonelada de alfalfa por hora. ¿Necesitas que calcule el consumo de gasoil?» No nos confundamos. Esto es, sin matices, una mejora. Tomamos decisiones más informadas, con menos errores evitables, con más capacidad de anticipar consecuencias.

Pero nada es gratis, y en ingeniería menos. Cuando había que decidir algo, lo que fuese: un proveedor, un trazado, una estimación de plazo… se decidía con lo que había en la cabeza de las personas que estaban en la sala. Se cometían errores que hoy serían inexcusables. Sin embargo, el criterio era visible, estaba localizado. Si una decisión salía mal, se sabía quién la había tomado y bajo qué razonamiento. La responsabilidad no se diluía, porque no había dónde. El que había decidido, sencillamente, respondía por ello.

Confundir control con criterio

En estos treinta años hemos ganado enormemente en control: procesos, métricas, indicadores, auditorías, compliance, trazabilidad. Todo ello necesario para operar a la escala actual.

Pero ha pasado algo con el criterio. Se ha vuelto difuso. Cuando una decisión se apoya en un informe que se apoya en un modelo que se apoya en unos datos que nadie ha verificado antes, la cadena de responsabilidad se alarga tanto que al final no responde nadie del todo. La decisión la ha tomado el conjunto. Y el conjunto no es nadie.

El problema surge cuando confundimos control con criterio. El control responde a la pregunta: ¿se está haciendo lo que dijimos que haríamos? El criterio responde a la difícil: ¿es esto lo que realmente había que hacer? La primera se puede sistematizar, delegar y automatizar. La segunda exige a una persona concreta mirar el problema entero y, inevitablemente, poner su nombre detrás.

Cada vez más proyectos pasan todas las auditorías, cumplen todos los KPIs y, aun así, a menudo no funcionan. Nadie lo dice, seguramente, porque nadie tiene explícitamente el encargo de decirlo. El criterio se ha quedado sin casilla en el formulario.

Y cuando desaparece el criterio, desaparece algo más profundo: el sentido. No el orgullo de haber decidido, sino algo más básico: la certeza de que lo que haces tiene un resultado real, útil, concreto. Cuando el trabajo se reduce a verificar que se cumplen los procedimientos, ese hilo entre el esfuerzo y el resultado se pierde. Y sin ese hilo invisible entre la persona y la decisión, el propósito se evapora. Y sin propósito, el compromiso tampoco aguanta.

Los datos lo confirman. Según el informe Gallup de 2026, sólo el 20% de los empleados se siente comprometido con su trabajo. El 64% no. El 16% se declara desconectado de ese vinculo, ¿los más desconectados? los mandos intermedios. Precisamente quienes deberían ejercer criterio. Las encuestas de McKinsey son parecidas, en mostrar esa quiebra del vinculo; en especial entre trabajadores remotos y menores de 35 años. Pero a la vez, muestran que las personas que sienten conexión con el propósito de su trabajo tienen cuatro veces más vínculo con su trabajo.

La velocidad como coartada

Hay otra cosa que la tarjeta no cuenta: el tiempo.

En 1996 las cosas iban despacio. Una decisión podía esperar a la reunión del jueves. Esa lentitud se convertía en la pausa necesaria para analizar y decidir. Hoy podemos responder más rápido. Y como podemos, se espera que lo hagamos al instante. La velocidad es una herramienta magnífica, pero también una coartada perfecta para no pensar. Decidir rápido se confunde fácilmente con decidir mejor. La deliberación, el parar, el dudar, el dejar reposar… salir a caminar un rato para despejar tus ideas.., se ha vuelto casi un lujo que hay que justificar.

La velocidad elimina la deliberación por urgencia: todo es para ayer. La escala elimina la deliberación por necesidad; cuando coordinas enormes estructuras en multitud de lugares, no hay espacio para parar en cada cuestión a preguntarte si esto es lo mejor que hacer. El proceso decide por ti. Y así, por dos caminos distintos, llegamos al mismo lugar: una industria que opera con enorme eficiencia y con cada vez menos espacios donde el trabajo conserve su sentido.

Llegados a este punto, quizás la reflexión suena a otra cosa: «esto es solo nostalgia de cuando el sector era artesanal«. Y es cierta en parte. La industria ha crecido de forma extraordinaria. Ya no gestionamos proyectos tres personas; desplegamos gigavatios en decenas de países. La escala exige procesos. El criterio individual puro no escala.

Pero hay un matiz: aunque la escala obliga a sistematizar el control, no obliga a renunciar al criterio. Una organización grande puede, y debe, tener procesos robustos y, al mismo tiempo, preservar espacios donde alguien mire el problema completo y diga: «esto no está bien» o «quizás puede hacerse mejor». Lo rápido (y sencillo) es dejar que el control lo ocupe todo. Lo difícil y valioso es seguir cultivando criterio.

Lo que no se delega

No tengo una solución sencilla ni tranquilizadora. No se trata de volver a 1996. La escala es real, las herramientas son una mejora real y el control es necesario. Lo que está en juego es si, en el camino de convertirnos en una organización competitiva, quizá hemos archivado sin darnos cuenta la pregunta más importante: ¿hacemos lo que realmente debemos hacer?

Esa pregunta exige una persona. Exige criterio. Y el criterio, a diferencia de casi todo lo demás, no se delega. Ni en un sistema, ni en un procedimiento, ni en una máquina, por inteligente que sea.

Don Draper lo describió mejor de lo que yo podría. Hablando de la nostalgia en aquella presentación del carrusel de diapositivas de Kodak, dijo algo parecido a esto:

«Nostalgia… Es una punzada en el corazón mucho más profunda que un simple recuerdo… es una nave espacial; es una máquina del tiempo. Va hacia atrás y hacia adelante… nos lleva a un lugar al que nos duele regresar. Nos deja viajar como el carrusel donde juegan los niños: girando, girando… para al final volver a casa. A ese lugar donde sabemos que nos quieren.”

Vuelvo a mirar la tarjeta amarillenta. No dice casi nada. Solo un nombre y una tarea. Pero detrás de aquel nombre había alguien que, si las cosas salían mal, tenía que responder. Mirando a los ojos.

Esa parte nunca estuvo impresa en la tarjeta. Pero era, probablemente, lo más importante que contaba.

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Volver

Publicado el 18 mayo, 2026 por David Ruyet

Hace 15 años empecé a escribir en este blog sobre energía, economía y el caos, y un día de 2021 dejé de hacerlo. En silencio, sin avisar a nadie, sin avisarme yo del todo.

Vuelvo ahora.

Y es que desde 2021 han pasado muchas cosas:

…una pandemia que aceleró dinámicas que ya estaban latentes

… una guerra en el corazón de Europa,

…una transición energética que ha dejado de ser técnica para volverse social

….y, sobre todo, la irrupción de la inteligencia artificial generativa, que está cambiando no solo cómo trabajamos, sino cómo pensamos

Vuelvo no para empezar de cero, sino para hacer algo distinto: aunque tengo mil cosas nuevas en la cabeza, iré recuperando y actualizando algunos de esos artículos con una mirada 2026.

Quizás, puede valer la pena revisar lo que escribí entonces a la luz de lo que ha pasado después. Qué se ha cumplido. En qué me equivoqué. Qué ha cambiado de verdad y qué (sorprendentemente) sigue igual.

Si te interesan la energía, la economía y cómo se cruzan con la sociedad en un mundo cada vez más extraño, este sigue siendo el lugar. La semana que viene, el primer post: una historia de hace treinta años que empieza con una tarjeta dice cosas sobre el sector o, quizás, la vida que pocos te van a poder contar.

Veinte años no es nada, dicen. Cinco tampoco. Nos leemos

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Coronavirus y modernidad líquida. Y los Rolling Stones.

Publicado el 18 abril, 2021 por David Ruyet

Estamos en 1971. The Rolling Stones empiezan a grabar su nuevo disco «Exile on Main Street» en Francia. Se han fugado de Inglaterra porque les persigue su agencia tributaria, como youtubers pioneros. Así que se van a la playa, y en los años 70 qué mejor sitio podrían encontrar que Cannes. Se cuenta que la grabación del disco fue un auténtico despropósito. Se la pasaban tomando drogas para «desayunar, comer y cenar», el descontrol era la norma. Cuando les apetecía tocaban; cuando no querían tocar, se iban a dormir o de juerga, o se ponían hasta arriba de alcohol o cualquier merca, preferiblemente heroína. Después de tres días de canciones de porquería, de pronto surgía una obra maestra. Puro movimiento browniano. Ni el productor Jimmy Miller se escapó de tan tremenda joda. ¿Era posible obtener cualquier cosa mínimamente decente así? Así fue como, anárquicamente, se grabaron las 18 canciones del primer álbum doble de los Stones, que como método sólo tuvo ninguno. Todo eso para desesperación de Mick Jagger que contaba “tuve que terminar de producir el disco yo mismo; no hubo otra manera, porque por allí sólo había borrachos y yonquis«. No había orden, pero surgía el concierto. Cuando a Keith Richards le preguntaron sobre ello, contestó «Me, I’m just happy to wake up and see who’s hanging around. Mick’s rock, I’m roll«. Si buscamos metáforas, si Mick Jagger es sólido no hay duda que Keith Richards es líquido.

Tras la palabra “líquido” fácilmente pensamos en agua. O en la lluvia. O en el mar. A Bauman la palabra líquido le inspiraba “vida”. La vida que viviríamos todos en una sociedad moderna… líquida. En su libro del año 2000 “Modernidad líquida”, el filósofo alemán Zygmunt Bauman nos presentaba a la sociedad que aparecía en el nuevo siglo. Una sociedad donde el individuo actuaría y cambiaría más rápido y más a menudo, para fusionarse y adaptarse a otros hábitos y rutinas. Velocidad como paradigma en una permanente evolución que no podría ser ordenada, controlada o, ni siquiera, racionalizada. Paradójicamente, la liquidez se iniciaba con la modernidad que nos otorgaba la computación: en 1971 la Intel Corp diseñaba el i4004, el primer microprocesador en un chip de 4 bits, y en 1981 IBM comercializaba la primera computadora personal por 5.000 dólares, en la que podía instalar por 100 dólares un sistema operativo llamado MSDOS de una empresa desconocida: Microsoft. Mientras la computación facilitaba la construcción de orden, progreso económico y la globalización, la humanidad se desordenaba. Escribe Borges en “Fragmentos de un Evangelio Apócrifo”: “Nada se edifica sobre la piedra, todo sobre la arena, pero nuestro deber es edificar como si fuera piedra la arena...”. En la vida líquida, en la moderna sociedad líquida, individuos o instituciones no pueden mantener la forma o el rumbo por mucho tiempo. Parafraseando a Borges, en nuestra modernidad lo más sólido que podríamos construir serían castillos de arena construidos en arena.

Times Square un viernes de 2020 / Angela Weiss – AFP-Getty Images (2020)

¿Es 2021 un año líquido? Eso parece. Vivir en la era del coronavirus resulta otro desafío más en nuestras vidas, ya sobradamente complejas. Seguimos estupefactos comprobando como las estructuras sociales y políticas existentes siguen sin herramientas suficientes para reconducir la situación. Paradojas de la modernidad, ante un nuevo desafío global, esta vez sanitario, los gobiernos nos proponen soluciones individuales: cuídate, protégete, sepárate, cierra. La sociedad se remodela a gran velocidad, y aún no sabemos cómo quedará tras el coronavirus. ¿Recuperar la normalidad? ¿Cuál? Sin guerra fría, con el terrorismo yihadista confinado, y sin un Donald Trump al que pegar todos los días, el coronavirus es el nuevo enemigo global. En este largo 2020, se han dado opiniones de todo tipo sobre un posible «cambio de era». incluso en este blog. Entre todos estos ensayos, destaca el artículo de Yuval Harari que publicó el Financial Times en marzo de 2020. Ahí, el autor del best seller “Sapiens” analizaba cómo quedaría la sociedad global tras superar el virus. Según Harari, habría un control mayor sobre los individuos, el Estado, a través de la inteligencia artificial y del Big Data, nos vigilaría/protegería/controlaría, justificándolo en el riesgo de una nueva cepa vírica. Un año después, en febrero de 2021, Harari regresaba al Financial Times. Harari constata el éxito “sin precedentes” de ingenieros y científicos para no haber detenido un mundo confinado y obtener vacunas en un tiempo record. Constataba, también, el fracaso de la política: sin coordinación, sin alianzas, sin planes y (como sugería un año antes) tentada de aprovechar esta oportunidad para controlar a sus votantes, ahora, digitalmente.

Por su parte, el filósofo coreano Byung-Chul Han residente en Berlin, escribía en marzo de 2020 sobre cómo China o Corea del Sur controlaban con éxito la pandemia. A diferencia de Harari, el Dr. Han no consideraba el control tecnológico como una posibilidad: para él ya existía. China y Corea del Sur son sociedades culturalmente muy organizadas, obedientes y con modernas tecnologías implantadas, que facilitan el control tecnológico de sus gobiernos. Además, confían más en el Estado que en Occidente, lo que permite jefaturas más autoritarias. Han, de todas formas, no justificaba ese éxito sanitario en la tecnología, sino en el civismo. A la vez, exponía la paradoja de Occidente: no aceptamos el control digital del gobierno, pero nos desnudamos en las redes sociales sin excesivo pudor. Un año después, Han escribió de nuevo sobre la pandemia y el efecto de la tecnología la sociedad: el coronavirus sería un catalizador de los males de las sociedades modernas. Zoom y el teletrabajo como reflejo del individualismo que prima no dejar de producir de la forma que sea; producir sin riesgo, antes que socializarnos, compartir, juntarnos o tocarnos con riesgo. El coreano-suizo-alemán planteaba en medio de la pandemia en “La Desaparición de los Rituales” como sin la socialización y sus formas perdemos la ultima estructura “sólida” que nos queda. Así, el distanciamiento social del otro, si bien nos protegería del contagio del virus, podría inocularlos otras patologías: “la distancia social destruye lo social”. Vivimos en permanente en comunicación pero sin comunidad. Juntos digitalmente, pero separados humanamente. Han escribe con desesperanza: “Ninguna alma habita dentro del enjambre digital”.

Con esta peste moderna, este “golpe del destino” que díria Bauman y que ha sido 2020, quedamos presos de lo que, también, Bauman denominaba «temblores existenciales«: las personas separadas de la comunidad a la que pertenecen ven debilitar su sentimiento estable de identidad, sintiéndose más vulnerables. Si algo recordaremos de 2020 es la precariedad con que vivimos el aislamiento o, incluso, la soledad. Miguel de Unamuno escribía en el «Del sentimiento trágico de la vida» que «Lo más santo de un templo es que es el lugar al que se va a llorar en común. […] No basta curar la peste, hay que saber llorarla”. Muchos hemos tenido que llorar solos la desgracia de esta peste moderna. Nos faltó el hombro del otro o de la otra donde llorar. Sin más visión que la nuestra, hoy el futuro nos parece más peligroso: lleno de dificultades, restricciones, protocolos, test, vigilancias… ¿Nuestro objetivo en la vida es realizarnos o, simplemente, que no nos pasen cosas malas? Gran signo de interrogación. 2020 se llevó cualquier ilusión de control engañosa. Si alguna lección hemos aprendido, al menos como individuos, es que ya no podemos controlar el mundo: ni siquiera nuestro mundo. Esta inseguridad nos convierte en personas menos libres, obligadas a una reinvención continua, porque nuestra vida social está en continuo cambio. Si no éramos líquidos, ya no queda otra chance. La flexibilidad sería la única habilidad válida; las fortalezas podrían resultar discapacidades; la incertidumbre sería la única certeza. Bueno, y el omnipresente Zoom, claro.

El artículo clásico de Garret Hardin «La Tragedia de los Comunes» ofrecía en 1968 una predicción del dilema entre individualismo y empresas colectivas, que seguramente resulta aplicable también frente a la pandemia. Hardin describió un dilema social donde la toma de decisiones individuales en una comunidad tenía siempre incentivo (el “free rider”). El problema se daba cuando todos actuaban egocéntricamente y de la misma manera, sin preocuparse por el impacto acumulativo en la sociedad. Ante la falta de cooperación, «los bienes comunes» se destruyen. La disyuntiva es: ¿hasta dónde el aislarse, el cuidarse, sería la solución, o hasta dónde hay que arriesgarse para socializar, para integrarse o colaborar? El problema supera la escala individual, y se enmarca en la escala colectiva de la vida. El filósofo Leiser Madanes, profesor de la Universidad de San Andrés de Buenos Aires, escribe en su corto ensayo “La Peste” sobre las plagas que ha vivido la historia de la humanidad. Para Madanes las pandemias tienden a romper el vínculo social, porque el otro -portador del contagio- nos resulta el enemigo. Miedo al otro. ¿hasta dónde el miedo nos protege y hasta dónde nos desarticula? Tras este año 2020 tan líquido, precario, vacío e incierto, no sabemos bien qué mundo viene. El futuro no nos promete rosas; hoy nos promete espinas. El mundo de nuestra cabeza tiene orden y reglas. El mundo que trastocó el coronavirus no se regirá por las reglas sino por los acuerdos, para que las reglas estén -de alguna forma- decididas por nosotros y no nos sean impuestas desde afuera. Habrá que aprovechar la tecnología, escuchar al miedo, cuidarse y buscar a los demás para ser más fuertes. No todos somos los Rolling Stones.

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Elogio al miedo

Publicado el 14 marzo, 2021 por David Ruyet

Una de las palabras quién sabe si más estigmatizadas de la lengua española es “miedo”. Miedo a perder, miedo a morir, miedo al ridículo, miedo a fracasar… Miedo como sinónimo de bloqueo. Miedo, o la parálisis ante la duda. Miedoso como la etiqueta del cobarde. Miedo como estigma para aquél que no se atreve. Miedo, esa sensación de angustia que aparece cuando detectamos un riesgo, y al que nos enseñan que hay que ignorar: “Para quien tiene miedo, todo son ruidos” dejó escrito Sófocles en «Edipo Rey» en boca de Corifeo justo cuenta la epidemia asolaba Tebas. Miedo, como enemigo al que combatir: “El enemigo es el miedo. Se piensa que es odio, pero es miedo.” se atribuye a Gandhi, alguien que perdió el miedo con convicción. El miedo, esa sensación que nos enmascara la realidad como decía Rudyard Kipling: “Los peores embusteros son los propios temores.” El infravalorado Mark Twain también escribió en su día sobre el miedo: «Hay varias buenas protecciones contra la tentación, pero la más segura es la cobardía.”. El miedo sería una enorme barrera para disfrutar la vida con plenitud, no accesible para los cobardes.

¿Es malo tener miedo? No. ES ÚTIL, y mucho.

El miedo se justifica en la misma condición física del ser humano. Un bebé recién nacido no es como un ternero, que al poco de nacer se levanta y se mueve buscando a su madre para amamantarse. El enorme tamaño del cerebro del bebé humano le complica gestarse completamente dentro de la madre. Tras el parto, el cerebro sigue creciendo (1% diario) hasta alcanzar la mitad del tamaño del adulto a los tres meses. Nacemos siendo los seres más vulnerables de la Tierra y el miedo es nuestro primer mecanismo natural para sobrevivir. Imagine a uno de los primeros niños Homo Sapiens hace 315.000 años. Entonces las plantas constituían el 99% de la dieta. ¿Cómo distinguir una planta comestible de una tóxica? Las peligrosas no dan pistas, y ahí no sirve el prueba-error… A partir de los 18 meses, los bebes rechazan por regla general sabores o alimentos que no probaron antes, y en especial… las verduras. Nuestro ADN se ha perfeccionado para evitar que un niño perdido en un bosque se coma cualquier baya venenosa. El miedo a lo desconocido, como respuesta intuitiva para protegernos, está programado en nuestros cromosomas.

H.P. Lovecraft escribió “La emoción más antigua y fuerte de la humanidad es el miedo”. en efecto, como homínidos somos muy eficientes gestionando de forma natural el “no”. ¿Van unidos miedo e intuición? Son respuestas psicológicas muy parecidas. En 2005, Malcolm Gladwell escribía su segundo libro: “Blink: The power of thinkin without thinking”. En ese libro, que fue superventas, el habitual escritor de The New Yorkerdesarrollaba la idea de que, al revés de lo que se suele pensar, nuestro cerebro es especialmente eficiente tomando decisiones rápidas y acertadas, mientras que muchas veces el exceso de información nos hace desviarnos de lo que es realmente relevante (la famosa “parálisis por el análisis”). En muchas ocasiones sabemos qué hacer de forma inmediata sin pensar qué debemos hacer. Instinto, reflejo, olfato, intuición, visión. Somos más esclavos de las emociones, de las decisiones que nuestro cerebro toma por su cuenta, que dueños de nuestro pensamiento. Primero actuamos intuitivamente y luego, con el diario del lunes, racionalizamos lo que hicimos desde el sesgo de retrospectiva. Somos testigos de vuestros comportamiento y redactores a posteriori.

Suele decir Nassim Nicholas Taleb (el autor del “El Cisne Negro”) al ser consultado sobre el miedo: “Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?”. La respuesta es evidente: nos convienen gestores pesimistas. Si en marzo de 2020 los políticos de Occidente hubiesen entrado en pánico real con el coronavirus, y no hubiesen optado por el “noes para tanto”, “les pasa a los demás”, “vamos viendo” (o la peor de todas: “todo saldrá bien”) quizás hubiésemos cambiado miles de muertos por la pandemia por ridículas peleas por latas de garbanzos en los supermercados. Estamos flojos en matemáticas. Nos cuesta entender las relaciones entre la curtosis (las formas de las funciones de distribución de probabilidad de eventos y, por tanto, la distancia a la que están las colas que indican los eventos improbables ya sean positivos o negativos) y el valor esperado (escenarios más probables en el medio plazo). Es el problema de las funciones de distribución de colas largas: un 99% de éxito no vale tanto como un 1% de desastre total: un pavo vive feliz, bien cuidado y sin problemas hasta la víspera del gran banquete. Sólo no ocurre lo que tiene probabilidad nula, el resto acaba pasando (la Ley de Murphy, vaya). La paranoia como estrategia de supervivencia como hiper-protección muy es útil, porque te permite llegar vivo a mañana. Los optimistas, que suelen creer en el principio de Pareto, están todos muertos en las colas largas de la función de distribución.

Algunas reflexiones sobre el miedo como estrategia eficiente, algo tan útil como desgastante y que, por tanto, quizá no es para todos:

El miedo te mantiene vivo: Hay que escuchar al miedo, porque es el mejor altavoz que nos da nuestro cerebro para poder sobrevivir. Nuestro ADN está programado para perpetuarse y el miedo es un mecanismo de supervivencia que se pone en marcha cuando el cerebro detecta peligros potenciales o evidentes (si actúa tarde) o incluso el riesgo. La mitad de las pequeñas empresas en Europa tienen miedo sobre su pervivencia, y el 75% de las empresas no duran más de 10 años. El miedo al fracaso acecha al mundo del empresario: perder clientes clave, perder al mejor talento, equivocarse con un nuevo producto, quedarse sin financiación… Para los empresarios el coraje no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de persistir a pesar de ello. Es más, ¿El miedo a equivocarse en un importante reto puede impulsar el asumir proyectos más sencillos con éxito?
El miedo motiva: esa terrible sospecha de que vamos a equivocarnos, de que fallaremos, de que no estamos preparados… Esa sensación angustiosa de que somos impostores ante la persona que realmente somos, débil y asustada. Pero el miedo a fracasar puede servir también para mantenerse alerta y concentrado. Es muy útil para cuestionarte todo el tiempo. En Netflix gestionan con cultura del miedo. Cuando un empleado es despedido, se celebra una reunión con los miembros del equipo analizando porqué; luego se envía un correo electrónico a otros empleados explicando lo que el desvinculado hizo mal. Es una práctica discutible, pues el empleado ya no puede defenderse, pero quizás también sea una potente herramienta de estímulo: ¿Estoy en el camino correcto?¿Podré con este reto? ¿Estoy haciendo lo mejor? El miedo como herramienta para plantear dilemas personales, o éticos, actúa como un motivador para ser mejor día a día. Es algo tan potente como peligroso: en ocasiones una motivación negativa desencadena otras emociones negativas. infundir terror no suele ser una formar de obtener resultados a medio plazo.
Todos tenemos miedo: no existen personas sin miedo. Los psicólogos hablan incluso de 5 miedos universales: la mutilación (o la pérdida de una función natural), la parálisis (o sea, la pérdida de libertad física o mental), el abandono (que no la soledad), la humillación (la pérdida de la personalidad), la extinción (la no-existencia, vaya). Todos tenemos miedos, y todas las culturas admiran el valor. Y si bien el valiente era originalmente un guerrero, el concepto de valiente ha evolucionado en el tiempo. Hoy el valeroso no es un vencedor, sino aquel que hace el bien. Un virtuoso. Y es que el valiente también siente miedo, pero actúa «a pesar de su miedo». Ese comportamiento razonado se sobrepone a la intuición neurológica, y entra en la dimensión ética, razona José Antonio Marina. El valiente supera su miedo porque quiere hacer otra cosa; quiere hacer algo mejor aunque tenga riesgo. “Mi carne puede tener miedo; yo no”, decía Borges.
No diga miedo: busque, si quiere, un sinónimo más positivo. “Los límites de mi lenguaje significan los límites de mi mundo” razonaba con acierto Wittgenstein. Para Lacan la estructura del lenguaje se descodifica solo el inconsciente. El nombre de las cosas acaba modificando su significado. No todos entendemos las cosas de igual manera y el sesgo cultural modifica los significados más de lo que pensamos. Solo las expresiones matemáticas pueden ser “iguales” entre ellas. Las palabras siempre van a ser “similares”, en el mejor de los casos… No diga “miedo” y use otras palabras como “cautela”, “prudencia”, “sensatez”, “responsabilidad”… Dígase a sí mismo “de momento no estoy preparado” si le parece mejor. No hay que romper las barreras. Ni siquiera hay que saltarlas. Analice esa barrera mental y descubra como rodearla. No diga “miedo”, si no quiere; basta con que se refiera a su “M-ecanismo I-nterno E-special de D-iagnosis O-perativa”.
El miedo, un generador de futuros posibles: analizar nuestros miedos equivale a conocer nuestras limitaciones. Temer nos puede permitir ajustar mejor nuestras expectativas. Al temer sobre el futuro de los mercados financieros, evaluamos qué podría salir mal y calculamos el resultado probable en función de un rango apropiado de escenarios alcistas y bajistas. “La maldición del ganador” solo la sufren los avariciosos, no los prudentes. Cuando una persona motivada por el miedo ajusta así sus expectativas, tiende a trabajar duro para asegurarse de superar sus retos. El miedo ya no es un freno, es una alerta sobre que podemos conseguir y qué no. La cigarra tenía miedo del invierno. Los paranoicos prometen poco, pero suelen tener futuro. ¿Gana quién mejor acierta o gana quién mejor corrige? El análisis pre-mortem puede ser una interesante forma de vida.

El miedo o, mejor aún, el pánico les salvarán en el largo plazo. En caso de duda sigan a sus miedos, que les protegerán mejor que lo que ustedes creen. Llevamos más de 300.000 años de experiencia en ese negocio.